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中山公用推行科学人才管理制度
专栏：媒体关注
发布日期：2010-01-11
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寻求人力资源管理新突破
中山日报记者 陈恒才 通讯员 李卫泽
核心提示
中山公用紧紧围绕企业战略目标，推行科学管理，打造人才团队，构建人力资源管理体系。通过猎头等市场化手段引进关键核心人才，以企业内部公开竞聘，实现人才的择优选拔和合理流动。同时，建立以结果为导向的绩效管理体系，以业绩为导向的企业文化。
中山公用副总经理邵念荣表示：中山公用人力资源管理的改革和创新，可以有效保障集团战略规划的实施，促进企业法人治理结构的完善，带动企业向效率和市场转化，形成以业绩为导向、以能力定岗位、以贡献论报酬的企业文化氛围。国有资本所承载的，不仅仅只是保值增值的职责，培养人，塑造人，发展人也是一种使命。人力资源管理的创新和突破,是一种潜在的价值无法具体衡量的"效益"。
【激励改革】新薪酬福利体系，打破平均主义强调科学合理
中山公用重视对薪酬福利体系的建立与完善，树立以结果为导向、效率优先、按员工价值创造和贡献论分配的指导思想，建立具备内部公平性和外部竞争力的薪酬激励体系，并首次尝试将个性化福利引入制度中。薪酬体系改革能触动每个岗位、每个人，薪酬制度的改革，稳定了人才队伍、激发了员工活力。
进入2009年以后，中山公用员工每月工资不再是稳定的，而是动态变化的。根据每月工作考评，评为 S 级（卓越）的员工，他的绩效工资将是原基本绩效的1.2倍；如果评为D 级（待改进），他的绩效工资将是原基本绩效工资的80%。因此，根据考核结果的不同，员工每月的收入也将不同。
根据秦玲玲介绍，公司采用国际通用的IPE 评价技术，按"影响、沟通、创新、知识"四个方面十个维度，分层级对公司各岗位开展认真的评价，第一次系统建立起完整的岗位价值体系。新的薪酬管理制度包括薪酬组织管理、定岗定级、薪酬结构、考核分配、配套福利、员工定级、晋升与异动、申诉与保密等丰富全面内容，解决了困扰公司多年的缺少激励、保障性过强和平均主义的的分配弊端，为公司薪酬管理工作提供了具体操作指引。这是中山公用自成立以来，最为系统性全面的薪酬体系。
2009年6月12日,中山公用召开集团本部全体职工大会,全体员工鼓掌通过了新的《薪酬管理制度》。集团在薪酬体系方案制定进程中把握了五大原则：组织性原则、科学性原则、公平性原则、逐级制原则、保密性原则。强调了薪酬体系方案制定的每个环节、每个阶段都是根据现代企业管理的基本原则、手段、工具进行操作的，不是随意的，其中薪酬配套改革等职级的确定是按逐级负责的原则，依据岗位的价值、胜任度、贡献度进行的，而岗位的价值、胜任度、贡献度是运用现代企业管理的基本工具进行客观评价，不因某个人、某个部门、某个高管的个人意志、个人理解而左右。
【人才配置】内部竞聘+市场化引进，改"相马"为"赛马"
2008年重组后，中山公用开始通过多种渠道招聘高端人才，组建战略性的关键核心人才队伍；通过内部竞聘，改"相马"为"赛马"，让一批优秀员工脱颖而出；在人才的选拔过程中，采用多种评价技术进行人员潜能的评价与选拔，并对拟聘人员开展性格测试、职业倾向测试和背景调查。
12月25日，位于兴中道18号的财兴大厦四楼，一场紧张而激烈的内部竞聘会在这里举行，63 名通过笔试的竞聘者参与了中山公用水务事业部的中层管理干部竞聘面试测评。本次内部竞聘是中山公用为配合集团水务板块战略目标，公开科学的选拔配置人力资源，特别在中汇投资及中山公用内部举行的中层管理人员竞聘，竞聘职位包括水务事业部财务部经理、人力资源部副经理、行政部经理、技术管理部经理、水质监测中心经理等九个部门的管理岗位13个。
竞聘者经过文件筐测试、主题演讲、结构化面试、无领导小组讨论、民主评议等五个环节的严格测评，胜出者名单将在2010年元月公布。
此前不久的11月18日，中山供水公司二楼会议室，一场紧张而激烈的内部竞聘会在这里举行，六名符合条件的竞聘者参与了竞聘测评。本次内部竞聘是中山公用为配合集团水务板块战略目标，结合供水公司总经理职位空缺而开展。
通过主题演讲、结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测试、胜任力360 度民主测评等五个环节的严格测评，经七位评委严格评分，最终原供水公司常务副总经理郭敬谊同志以第一名的成绩胜出。
11月30日，集团公司发布任命公告：根据竞聘成绩，结合群众评议及公示，任命郭敬谊为中山市供水有限公司总经理。
据中山公用人力资源部总经理秦玲玲介绍，2008-2009年，中山公用先后在事业部及下属供水公司组织开展了4场内部竞聘，共有下属公司总经理职位、事业部中层等近20个岗位内部公开竞聘，17人通过公平竞争提拔使用。通过内部竞聘方式，科学搭建两大事业部组织架构，公开配置干部资源，形成能上能下人才使用机制。
"徐勇、何志斌"这两个名字，对于中山公用全体员工来说并不陌生。曾经都在基层一线从事管理工作的他们，在内部竞聘过程中脱颖而出。如今，徐勇任职中山公用水务事业部总经理助理，何志斌任职物业开发事业部市场管理部经理。
秦玲玲介绍，2008年末以来，集团通过各种市场化手段多渠道引进各类高层次人才21名，包括核心高管。引进的中高层人才为公司带来先进的管理经验和开阔的行业视野，填补了公司在业务发展领域的薄弱环节。
通过猎头公司"猎来"的物业开发事业部总经理罗红葆，创造性的提出集团农贸市场的发展思路应该是"以新型农贸市场为载体，建设集购物、餐饮、休闲娱乐、商居等为一体的镇区商业综合体"，由此，掀起了一场农贸市场与商业地产产业升级的运动。
此外，中山公用引进的高端人才包括董事长助理李大伟博士、董事会秘书黄著文、水务投资总监邱福祥……目前仅中山公用总部员工中，就有博士3人，硕士10人，高级职称8人。
根据中山公用人力资源部总经理秦玲玲介绍，中山公用的人才招聘是基于战略规划的主动式、预见式配置。人力资源部根据各业务板块的发展目标，进行供求分析，按内外结合的方式，提出配置计划，通过对候选人的知识、能力、个性、动机的测评，着重探索候选人的隐性特征、深层次潜在能力和胜任特征，做到科学评判、从严把关，减少公司在内部选拔和外部引进人才方面的风险。
【绩效管理】以业绩为导向，树立员工努力的标杆
2009年，中山公用在集团实施以结果为导向的绩效考核管理制度，为企业战略及经营目标的实现起到很好的促进作用。绩效考核管理制度改革，可以让滥竽充数的"南郭先生"离开，让真才实干的员工脱颖而出。
从2008年底开始，中山公用所有员工工作都要写计划，除了年度工作计划、季度工作计划以外，每个月都有月度工作计划。每个月的工作考评，将会作为年度考核晋升的依据。同时，每个月的工作考评结果，将与员工的绩效奖金挂钩。
2008年9月，中山公用开始在集团内部开展一系列的绩效管理体系变革活动。2009年，公司第一次根据公司业务发展的关键驱动因素和结果领域，按层层分解的原则，制订了总经室及各部门的年度目标责任书，并据此按季制定 《年度工作计划》与《季度工作计划》，4月，公司一整套的工作计划体系初步形成，正式开始了围绕年度目标分季度考核的全面绩效管理考核体系的运行。
根据秦玲玲介绍，中山公用绩效考核体系目前已平稳运行了三个季度，并不断进行优化改进。这是在公司范围内第一次开始通过清晰的目标要求和科学考核手段来评判员工个人和部门的工作绩效，为有效促成公司业绩目标的实现提供了科学保障，为人员的指导评价、培训培养、价值分配提供了科学的依据。
【培训开发】强调潜力挖掘，从人事管理提升到人力资源管理
"拼速度，能带给企业的，只是疯狂扩张所衍生的一种虚妄的浮华；练内功，能带给企业的，才会是延续不竭的生命力。"中山公用非常重视企业"内功"建设，积极实施人才培训与开发工程。通过引进核心课程，打造金融、水务、物业及商业地产等领域高端人才队伍。同时，建立内部培训讲师团。
进入2009年，中山公用的员工们发现这一年中多了很多培训。一年中，他们先后接受了中高层EMBA、《管理沟通》、《劳动关系管理》、《商务谈判》、《证券法律》、《财务管理》等系列培训。
作为一名中山公用员工，如果你不能按期完成规定学时，你年末的调薪或晋升将直接受到影响；而对于活学活用、勤于在专业领域深挖、钻研的员工，公司还举行小班制加训或挂职锻炼、轮岗交流等方式定制培养，纳入关键人才培养计划。截止2009年11月，公司共组织各类培训2838小时，人均受训4小时，涉及课程有领导力、集团管控、商务谈判、绩效管理、给排水技术等。
秦玲玲介绍，重组后的中山公用拥有一套完善的培训体系，一支优秀的内训师队伍，并通过与长江商学院、中山大学、上海同济大学等知名高校及培训机构的合作，引入诸如战略管理、领导力开发等核心课程，形成了涵盖专业技能、通用技能和管理技能在内的系列培训课程，为员工提供了职业发展的道路，为组织发展储备了市场化、国际化的后备干部队伍。
早在2007年，中山公用就提出了全力打造"两个平台一个系统"，其中一个平台就是人力资源管理平台。文化是根，中山公用的人力资源管理就是通过变革和文化重塑，在企业根植"诚信、激情、团结、细节、稳健"的核心价值观。"良禽择木而栖"，平台搭建好了人才自然会来；反之，没有平台，再好的人才也留不住。中山公用坚持"重才、爱才、育才"的用人理念，通过人力资源管理锻造自己的核心竞争力，通过优秀人才队伍的培养，带来管理水平的飞越，保障企业的发展基业长青。
中山日报记者 陈恒才 通讯员 李卫泽
核心提示
中山公用紧紧围绕企业战略目标，推行科学管理，打造人才团队，构建人力资源管理体系。通过猎头等市场化手段引进关键核心人才，以企业内部公开竞聘，实现人才的择优选拔和合理流动。同时，建立以结果为导向的绩效管理体系，以业绩为导向的企业文化。
中山公用副总经理邵念荣表示：中山公用人力资源管理的改革和创新，可以有效保障集团战略规划的实施，促进企业法人治理结构的完善，带动企业向效率和市场转化，形成以业绩为导向、以能力定岗位、以贡献论报酬的企业文化氛围。国有资本所承载的，不仅仅只是保值增值的职责，培养人，塑造人，发展人也是一种使命。人力资源管理的创新和突破,是一种潜在的价值无法具体衡量的"效益"。
【激励改革】新薪酬福利体系，打破平均主义强调科学合理
中山公用重视对薪酬福利体系的建立与完善，树立以结果为导向、效率优先、按员工价值创造和贡献论分配的指导思想，建立具备内部公平性和外部竞争力的薪酬激励体系，并首次尝试将个性化福利引入制度中。薪酬体系改革能触动每个岗位、每个人，薪酬制度的改革，稳定了人才队伍、激发了员工活力。
进入2009年以后，中山公用员工每月工资不再是稳定的，而是动态变化的。根据每月工作考评，评为 S 级（卓越）的员工，他的绩效工资将是原基本绩效的1.2倍；如果评为D 级（待改进），他的绩效工资将是原基本绩效工资的80%。因此，根据考核结果的不同，员工每月的收入也将不同。
根据秦玲玲介绍，公司采用国际通用的IPE 评价技术，按"影响、沟通、创新、知识"四个方面十个维度，分层级对公司各岗位开展认真的评价，第一次系统建立起完整的岗位价值体系。新的薪酬管理制度包括薪酬组织管理、定岗定级、薪酬结构、考核分配、配套福利、员工定级、晋升与异动、申诉与保密等丰富全面内容，解决了困扰公司多年的缺少激励、保障性过强和平均主义的的分配弊端，为公司薪酬管理工作提供了具体操作指引。这是中山公用自成立以来，最为系统性全面的薪酬体系。
2009年6月12日,中山公用召开集团本部全体职工大会,全体员工鼓掌通过了新的《薪酬管理制度》。集团在薪酬体系方案制定进程中把握了五大原则：组织性原则、科学性原则、公平性原则、逐级制原则、保密性原则。强调了薪酬体系方案制定的每个环节、每个阶段都是根据现代企业管理的基本原则、手段、工具进行操作的，不是随意的，其中薪酬配套改革等职级的确定是按逐级负责的原则，依据岗位的价值、胜任度、贡献度进行的，而岗位的价值、胜任度、贡献度是运用现代企业管理的基本工具进行客观评价，不因某个人、某个部门、某个高管的个人意志、个人理解而左右。
【人才配置】内部竞聘+市场化引进，改"相马"为"赛马"
2008年重组后，中山公用开始通过多种渠道招聘高端人才，组建战略性的关键核心人才队伍；通过内部竞聘，改"相马"为"赛马"，让一批优秀员工脱颖而出；在人才的选拔过程中，采用多种评价技术进行人员潜能的评价与选拔，并对拟聘人员开展性格测试、职业倾向测试和背景调查。
12月25日，位于兴中道18号的财兴大厦四楼，一场紧张而激烈的内部竞聘会在这里举行，63 名通过笔试的竞聘者参与了中山公用水务事业部的中层管理干部竞聘面试测评。本次内部竞聘是中山公用为配合集团水务板块战略目标，公开科学的选拔配置人力资源，特别在中汇投资及中山公用内部举行的中层管理人员竞聘，竞聘职位包括水务事业部财务部经理、人力资源部副经理、行政部经理、技术管理部经理、水质监测中心经理等九个部门的管理岗位13个。
竞聘者经过文件筐测试、主题演讲、结构化面试、无领导小组讨论、民主评议等五个环节的严格测评，胜出者名单将在2010年元月公布。
此前不久的11月18日，中山供水公司二楼会议室，一场紧张而激烈的内部竞聘会在这里举行，六名符合条件的竞聘者参与了竞聘测评。本次内部竞聘是中山公用为配合集团水务板块战略目标，结合供水公司总经理职位空缺而开展。
通过主题演讲、结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测试、胜任力360 度民主测评等五个环节的严格测评，经七位评委严格评分，最终原供水公司常务副总经理郭敬谊同志以第一名的成绩胜出。
11月30日，集团公司发布任命公告：根据竞聘成绩，结合群众评议及公示，任命郭敬谊为中山市供水有限公司总经理。
据中山公用人力资源部总经理秦玲玲介绍，2008-2009年，中山公用先后在事业部及下属供水公司组织开展了4场内部竞聘，共有下属公司总经理职位、事业部中层等近20个岗位内部公开竞聘，17人通过公平竞争提拔使用。通过内部竞聘方式，科学搭建两大事业部组织架构，公开配置干部资源，形成能上能下人才使用机制。
"徐勇、何志斌"这两个名字，对于中山公用全体员工来说并不陌生。曾经都在基层一线从事管理工作的他们，在内部竞聘过程中脱颖而出。如今，徐勇任职中山公用水务事业部总经理助理，何志斌任职物业开发事业部市场管理部经理。
秦玲玲介绍，2008年末以来，集团通过各种市场化手段多渠道引进各类高层次人才21名，包括核心高管。引进的中高层人才为公司带来先进的管理经验和开阔的行业视野，填补了公司在业务发展领域的薄弱环节。
通过猎头公司"猎来"的物业开发事业部总经理罗红葆，创造性的提出集团农贸市场的发展思路应该是"以新型农贸市场为载体，建设集购物、餐饮、休闲娱乐、商居等为一体的镇区商业综合体"，由此，掀起了一场农贸市场与商业地产产业升级的运动。
此外，中山公用引进的高端人才包括董事长助理李大伟博士、董事会秘书黄著文、水务投资总监邱福祥……目前仅中山公用总部员工中，就有博士3人，硕士10人，高级职称8人。
根据中山公用人力资源部总经理秦玲玲介绍，中山公用的人才招聘是基于战略规划的主动式、预见式配置。人力资源部根据各业务板块的发展目标，进行供求分析，按内外结合的方式，提出配置计划，通过对候选人的知识、能力、个性、动机的测评，着重探索候选人的隐性特征、深层次潜在能力和胜任特征，做到科学评判、从严把关，减少公司在内部选拔和外部引进人才方面的风险。
【绩效管理】以业绩为导向，树立员工努力的标杆
2009年，中山公用在集团实施以结果为导向的绩效考核管理制度，为企业战略及经营目标的实现起到很好的促进作用。绩效考核管理制度改革，可以让滥竽充数的"南郭先生"离开，让真才实干的员工脱颖而出。
从2008年底开始，中山公用所有员工工作都要写计划，除了年度工作计划、季度工作计划以外，每个月都有月度工作计划。每个月的工作考评，将会作为年度考核晋升的依据。同时，每个月的工作考评结果，将与员工的绩效奖金挂钩。
2008年9月，中山公用开始在集团内部开展一系列的绩效管理体系变革活动。2009年，公司第一次根据公司业务发展的关键驱动因素和结果领域，按层层分解的原则，制订了总经室及各部门的年度目标责任书，并据此按季制定 《年度工作计划》与《季度工作计划》，4月，公司一整套的工作计划体系初步形成，正式开始了围绕年度目标分季度考核的全面绩效管理考核体系的运行。
根据秦玲玲介绍，中山公用绩效考核体系目前已平稳运行了三个季度，并不断进行优化改进。这是在公司范围内第一次开始通过清晰的目标要求和科学考核手段来评判员工个人和部门的工作绩效，为有效促成公司业绩目标的实现提供了科学保障，为人员的指导评价、培训培养、价值分配提供了科学的依据。
【培训开发】强调潜力挖掘，从人事管理提升到人力资源管理
"拼速度，能带给企业的，只是疯狂扩张所衍生的一种虚妄的浮华；练内功，能带给企业的，才会是延续不竭的生命力。"中山公用非常重视企业"内功"建设，积极实施人才培训与开发工程。通过引进核心课程，打造金融、水务、物业及商业地产等领域高端人才队伍。同时，建立内部培训讲师团。
进入2009年，中山公用的员工们发现这一年中多了很多培训。一年中，他们先后接受了中高层EMBA、《管理沟通》、《劳动关系管理》、《商务谈判》、《证券法律》、《财务管理》等系列培训。
作为一名中山公用员工，如果你不能按期完成规定学时，你年末的调薪或晋升将直接受到影响；而对于活学活用、勤于在专业领域深挖、钻研的员工，公司还举行小班制加训或挂职锻炼、轮岗交流等方式定制培养，纳入关键人才培养计划。截止2009年11月，公司共组织各类培训2838小时，人均受训4小时，涉及课程有领导力、集团管控、商务谈判、绩效管理、给排水技术等。
秦玲玲介绍，重组后的中山公用拥有一套完善的培训体系，一支优秀的内训师队伍，并通过与长江商学院、中山大学、上海同济大学等知名高校及培训机构的合作，引入诸如战略管理、领导力开发等核心课程，形成了涵盖专业技能、通用技能和管理技能在内的系列培训课程，为员工提供了职业发展的道路，为组织发展储备了市场化、国际化的后备干部队伍。
早在2007年，中山公用就提出了全力打造"两个平台一个系统"，其中一个平台就是人力资源管理平台。文化是根，中山公用的人力资源管理就是通过变革和文化重塑，在企业根植"诚信、激情、团结、细节、稳健"的核心价值观。"良禽择木而栖"，平台搭建好了人才自然会来；反之，没有平台，再好的人才也留不住。中山公用坚持"重才、爱才、育才"的用人理念，通过人力资源管理锻造自己的核心竞争力，通过优秀人才队伍的培养，带来管理水平的飞越，保障企业的发展基业长青。
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